许多在财务管理方面做得出色的公司并没有一套相应的领导人才培养方法，他们甚至不知道该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、培训和评估方面下多大工夫，他们的人才管理总显得毫无目的：标准肤浅、观念过时，或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己需要一个新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的现象是，许多公司年复一年地将员工放在错误的工作岗位上，结果那些人并不能在工作中做出成绩，这既是对人力资本的浪费，也是企业的浪费。为什么会出现这样的情况？众所周知，绩效来自于人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。人才是一家公司最重要的资源，想必大家都没什么异议。但解读人的性格远比分析财务报表上的数字难得多。数字清晰可辨，产出亦是如此，但人却并非如此。领导者会觉得寻找人才的事最好交给人力资源部或猎头公司，尤其是每个季度还得完成绩效指标，没有时间浪费在这些'软件建设'上。更何况，每个季度公布财务报告是法律的硬性规定。现在，你肯定也发现赚钱越来越难了，将来想必也不会有多大改观。在日新月异的全球市场，核心竞争力的'半衰期'也越来越短。你发现一些熟悉的竞争优势，诸如市场占有率、品牌、企业规模、成本结构、技术诀窍以及专利都越来越靠不住了。人才将成为公司成功的决定性因素。只有那些领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创造价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领导者的能力。资金只是一种商品，人才能为公司提供根本的竞争优势。安捷伦科技公司电子测试仪器部总经理罗恩R26;纳瑟希安（Ron Nersesian）说得好：'培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。'对人才的管理显然难于对'数字'的管理，但一旦掌握其中的门道，人才管理也会变得简单。像通用电气（GE）、宝洁（PG）、印度斯坦联合利华（HUL）等公司，就能通过一系列缜密规划的制式流程去分析、了解、塑造和培养人才。它们在发掘、培养人才技能方面有自己独特的方法，通常采用'集体专长'（collective expertise），这是经过多年不断地改进而获得的。这些公司的经营者并不认为对人的潜力的判断只能依靠'软性'指标。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、可经检验的客观判断，最终会像分析财务报表一样有具体的指标可循。 他们会将这种'伯乐相马'的习惯植根于企业文化中，对人才做出判断，如何发挥他们的最大才能。将来他们可以套用以前的人才培养模式，发挥创造力让领导人才尽快成长。同时希望企业高管能够孜孜不倦地培养、调动并更新领导人才，这也是衡量他们工作绩效的一项指标。所以企业要学会人才盘点。人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国家/地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。高层管理者的继任计划人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。关键人才的发展计划在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。人才盘点的成功因素清晰的业务策略有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。